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Zu weiteren empirischen Daten über die Häufigkeit der einzelnen Projektorganisationsformen aus dem Bereich der F&E siehe Rickert (1995) S. 50 und 265 mit ähnlichen Verteilungen zugunsten der MatrixProjektorganisation. Insofern können auch auf diese Weise die empirischen Verteilungen der Projektorganisationsformen für strategische Projekte theoretisch begründet werden. Im Ergebnis können aus Fallstudien generierte Aussagen in Fällen des gegenseitigen Widerspruchs der Literatur bzw. bei Vorliegen von wenig theoretisch gesichertem Wissen angewendet werden. Daneben sollen insbesondere folgende Softskills im Modul gestärkt werden: • Analytische und logische Problemlösungskompetenz • Fachlich-kritische Diskussionskompetenz Course Content of the Module: Das Modul ‘Unternehmensfinanzierung’ baut auf den theoretischen Grundlagen des Moduls ‘Finanzierung’ auf, stellt das praktisch anwendbare Wissen in den Vordergrund und behandelt wesentliche finanzwirtschaftliche Problemstellungen von Finanzmanagern in den Unternehmen. Vgl. zu diesen Grundlagen von Portalen Jansen/Thiesse/Bach (2000) S. 122ff. bzw. spezifisch zu typischen Funktionalitäten von Projekt-Portalen Schindler (2001) S. 197. Projektportale dienen dabei nicht nur dem Multiprojekt-Wissensmanagement, sondern stellen auch ein wichtiges Hilfsmittel zur Kontrolle von Projektportfolios dar. Hierbei stellen die neu zu entwickelnden Modellreihen bzw. Produktplattformen eines Unternehmens regelmäßig die hier zu betrachtenden strategischen Projekte dar. In diesen Fällen ist jedoch die Anbindung der Entscheidungen dieser Gremien an den Budgetausschuss des Konzerns zwingend (Abbildung 6-8).648 Diese Vorgehensweise bietet den Vorteil, dass die Konkretisierung von Strategien frühzeitig anhand monetärer Größen verdeutlicht wird.649 LORANGE unterbreitet darüber hinaus den Vorschlag, einen für die projektorientierte Strategieimplementierung zuständigen Chief Implementation Officer einzusetzen.

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Entscheidungen über die Nutzung von Ressourcen innerhalb des Projektes trifft die Linieninstanz. Als Vorteil wird insbesondere gesehen, dass durch die Berücksichtigung von IT-Kenntnissen im Aufsichtsrat auch Entscheidungen zu strategischen IT-Investitionen vorausschauend überwacht werden können.655 Im Falle der Einrichtung eines solcherart vorgeschlagenen Unter-Ausschusses des Aufsichtsrates würde dieser dann auch zumindest teilweise zu einem Bestandteil der allgemeinen Multiprojekt-Führungsorganisation werden. Es wurden dort nach den Geschäftsbereichen differenzierte Projektpriorisierungen getrennt vorgenommen, diese Aufgabe fiel aber, da es insgesamt nur ein einzelnes konzernweites Projektportfolio gab, dem Konzernausschuss Multiprojektmanagement zu.654 Die Notwendigkeit und Ausgestaltung der zusätzlichen Überwachung investieren in immobilien österreich von strategisch relevanten Projekttätigkeiten durch den Aufsichtsrat (einer deutschen Aktiengesellschaft) stellen NOLAN/McFARLAN am Beispiel der Investitionen in Informationstechnologie dar.

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Wird das Projekt dann im Zuge der Portfolio-Konfiguration in ein aktives Projektportfolio übernommen und somit faktisch die eigentliche Projektdurchführung gestartet, bestehen drei mögliche Entwicklungspfade (Abbildung 6-6). Das betroffene Projekt kann in die Form der MatrixProjektorganisationsform (1) überführt werden und während seiner Laufzeit in dieser Organisationsform verbleiben. Der Projektleiter ist vornehmlich mit der Planung und Kontrolle der Projektaufgabe betraut und greift im Zuge der operativen Projektdurchführung auf die Ressourcen der beteiligten Linieninstanzen zurück. Der HeavyweightProjektmanager hat dabei eine ähnliche Funktion wie ein Generalmanager, er kann also die Linieninstanzen in Abstimmungsfragen überstimmen.613 6.1.1.3 Reine Projektorganisation Innerhalb der reinen Projektorganisation (Abbildung 6-3) werden dem Projektleiter weitgehende Befugnisse bezüglich des Ressourceneinsatzes und der Planung innerhalb einzelner Projekte eingeräumt. Vielmehr sind strategische Projekte vornehmlich in den warum sollte man in immobilien investieren Formen der Matrix-Projektorganisation sowie der reinen Projektorganisation durchzuführen (Abbildung 6-7). Eine abschließende Empfehlung für eine der beiden Projekt-Organisationsformen kann nicht getroffen werden, da die Vor- und Nachteile beider Organisationsformen im Einzelfall individuell gewichtet werden müssen. Hierzu sind in Abschnitt 6.1 zunächst die typischerweise anzutreffenden Projektorganisationsformen darzustellen und auf ihre Eignung im Kontext strategischer Projekte zu beurteilen. Zusätzlich stehen strategische Projekte unter mittlerem bis hohem Zeitdruck, sind mit wenig kapital in immobilien investieren in ihrer Projektdauer eher langfristig angelegt und oftmals durch eine mittlere bis hohe inhaltliche Komplexität geprägt.

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Zu den vielfältigen Aufgabenbereichen eines Projekt-Office siehe detailliert Turner (1993) S. 381ff. sowie Crawford (2002) S. 70ff., Fleming/Koppelmann (1998) S. 34ff., Büscher/Simon (1999) S. 168ff. und Block/Frame investieren in grund und boden (1998). Ebenso in knapper Form Willis (1998) S. 21 und Gareis (2001) S. 11. Im Falle von Großprojekten innerhalb eines Portfolios kann auch ein weiteres, nur für dieses zuständige, Projekt-Office eingerichtet werden. So z.B. Bühner (1999) S. 231 und speziell auf das Multiprojektmanagement bezogen Gareis (2001) S. 11 und Lukesch (2000) S. 159. Letzterer stellt als Möglichkeiten der linienbezogenen Portfoliokonfiguration die Entscheidung durch den CEO, die Stabsstelle oder die betroffenen Linienmanager vor, wobei die dritte Variante der hier vertretenden Sichtweise, auch durch die positiven Motivationseffekte, am nächsten kommt. RÜSBERG siedelt diesen Fachbereich direkt unter der Geschäftsführung bzw. als Stabsstelle an. Vgl. Rüsberg (1976) S. 229. Er geht dabei von einer Matrix-Projektorganisation aus. Hierbei wird auf die Wahl einer passenden Arbeitsorganisation eingegangen.


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